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Frank Stephenson, director de diseño de McLaren Automotive, recuerda estar parado en el lobby de un hotel del Caribe y contemplar el arqueado torso de un pez vela montado en la pared. Era una forma veloz, no parecía que alguna vez pudiese ser lenta, afirma, reviviendo el momento años atrás cuando su pasión por los autos veloces y su fascinación con la naturaleza chocaron de frente.
El encuentro influyó su diseño de la aerodinámica del auto deportivo McLaren 12C y el P1, que debutó en el Geneva Motor Show de esta semana, imitando el modo en que el agua circula por las aletas del pez vela.
Los flashes de inspiración en que las ideas hacen contacto, de gran popularidad entre los narradores de historias empresariales, últimamente han atraído gran atención. Los negocios tienen la presión de lograr más con menos, encontrar nuevos mercados y ofrecer a consumidores sin recursos algo extra, lo cual requiere al personal ser más creativo.
En su libro The Innovator’s DNA, Jeffrey Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen remarcan el papel que las «conexiones sorprendentes -denominado pensamiento asociativo- juegan en el éxito de los negocios. Tomar una clase de caligrafía luego de dejar la facultad, inspiró al co-fundador de Apple Steve Jobs para crear la tipografía que dio a Mac fama de estilo. Scott Cook, fundador de Intuit, inventó Quicken luego de descubrir que las computadoras hogareñas creaban un mercado que los hogares, como el suyo, podían utilizar para manejar sus finanzas. Algunas personas -los Job de este mundo- son creadores prodigiosos, pero con la práctica cualquiera puede mejorar, afirman los autores.
En Your Creative Brain, Shelley Carson, psicóloga de Harvard, explica la razón por la que algunas personas son conectoras audaces de ideas y otras no. Para evitar arriesgarse al fracaso o el ridículo, muchas personas subconscientemente rechazan información que contradice la sabiduría recibida sin analizar sus posibilidades. Los plazos empeoran las cosas. Frente a un desafío, dice Martine Haas, profesora de gestión en la Facultad Wharton de la Universidad de Pensilvania, la gente se enfoca en aquello obviamente importante. Esto hace que las tareas sean más manejables, pero limita el pensamiento a caminos predecibles.
Las organizaciones pueden ayudar a los empleados a superar las barreras cognitivas que acaban con las ideas. Por ejemplo, implementar planes piloto de bajo costo con frecuencia sabiendo que algunos tendrán éxito y otros fracasarán -una práctica popular en Intel, el grupo fabricante de semiconductores- hace que pensar diferente resulte menos desalentador. Los experimentos a pequeña escala también pueden estimular la creatividad, afirma Frans Johansson, un consultor de estrategia y autor de The Medici Effect y The Click Moment. Es probable que un equipo de innovación con mucho dinero, afirma, reclute miembros de equipo a su imagen y semejanza, pero un presupuesto ajustado obliga a la gente a mirar hacia afuera. Por ejemplo, un cliente, una compañía de servicios financieros, quería probar usar un juego de Xbox de Microsoft para llegar a clientes sin perder dinero en desarrollo. El equipo convenció a la compañía de juegos, con el propósito de diversificar sus mercados, para que le prestase 15 desarrolladores gratis. «Un presupuesto cero te obliga a pensar en forma creativa porque, casi por definición, te obliga a ingresar en otro terreno», afirma Johansson.
Exponer a las personas a industrias y culturas diferentes ayuda a enriquecer el conocimiento. Las consultoras en innovación suelen mover personal de un sector a otro, enviando a un químico al sector de farmacéutica luego de, por ejemplo, un proyecto de cuidado del cabello. «Al no atar a nuestros equipos a una industria determinada les permitimos desarrollar redes de asociaciones [conocimiento] de un conjunto de desafíos a otro», sostiene Dan Edwards, director general de Sagentia, una empresa de innovación.
Algunos conglomerados también intercambian personas internamente. Durante muchos años, las subsidiarias del grupo Tata rara vez se comunicaban entre sí y los gerentes hacían carrera en una sola compañía. En la actualidad, probablemente un director ejecutivo de Tata haya trabajado en dos o tres empresas del grupo. El presidente de Tata Chemicals previamente trabajó en el hotel y compañías de componentes para automóviles. Tata considera que este cambio, ocurrido en la década de 1990, cuando se expandió a otros mercados, hizo que los gerentes tengan un pensamiento menos «compartimentado». «Después de 30 años haciendo lo mismo, la mente tiende a cerrarse bastante», afirma R Gopalakrishnan, director de Tata Sons.
Rediseñar el lugar de trabajo también puede estimular la feliz confluencia de ideas. Richard Huntington, director de estrategia de Saatchi & Saatchi Londres, la agencia de publicidad, dice que colocar mesas y sillas y la cafetería en la recepción hizo que el área se convirtiese en un espacio de encuentro. «Aumenta las posibilidades de que la gente se encuentre y converse», afirma. En la sede de EE.UU. del estudio de animación Pixar, no solo que la cafetería y el local comercial se encuentran en el hall central, sino que los baños también, con lo cual la gente está obligada a pasar por ahí.
Pero, si bien estas estrategias parecen simples, el Profesor Dyer advierte que fomentar la cultura de la innovación lleva tiempo. Nunca hay garantía de éxito, pero aprender a vivir con la incertidumbre es parte de estimular a la gente para que una ideas y experimente. «Puede ser que se te ocurra algo valioso, como no», afirma.
La experiencia de Tata en la formación de grupos de personal de innovación de todas las áreas es característica. De un grupo de proyectos, surgió el Tata Swach, un filtro de agua de bajo costo para familias sin acceso a agua potable. El resto tuvo una «muerte temprana».
Fuente: el Cronista
